客户画像，是业务开发的方向和进攻的目标，是实现产品和市场匹配、产品和获客渠道匹配的关键。真实商业中的客户画像，是从模糊到清晰的过程。

  SaaS 创业的发展历史，是一个从产品定位出发去开拓客户基盘，在完成一定积累后复盘做出业务取舍，然后聚焦客户、聚焦公司资源来驱动业务增长，最后再通过产品和市场业绩的互相增强，实现客户边界的拓展。

  首先，客户画像是依照产品定位而来的，比如：面向什么客户群体、提供啥样的产品和服务、解决具体什么场景的什么样的问题。产品定位由产品定义和客户的真实需求组成，产品定义包含了客户群体、基本功能、产品特色等，客户的真实需求包含了目标用户、使用场景、用户目标。基于客户多元、竞争非常激烈、资源有限等因素，勇于探索商业模式的公司第一步是要做好产品定位。

  基于产品的定位，你的产品能解决哪些客户群体的什么样的问题，这决定了总体的客户群体画像，也是一个相对大的范围，是一个大的方向，是公司战略层面的选择。总体画像你要怎么分，根据性质、规模、阶段、地域等维度可以有很多，然后区分出多个细分的客户群体，接下来考虑先做哪个、再做哪个，这是业务战术层面的决策，是打法路径、切入口的问题。

  通过种子客户共建后的产品，急需纯商业化客户的开拓，来完成前期的销售模式跑通、产品的迭代、业务策略的辩证。在此阶段，有了初步的地域、子行业方向后，就是一个字——“干”。只要客户有意愿，不管客户规模大小、合作方案的大小、画像精准程度，有客户就干。

  大家找水面上的客户，捞水面上的浮油。这不仅出于销售赚钱业绩的压力，同样也是公司阶段的需要。这是打磨团队、理解市场、迭代产品所必须走的过程。犹如王者荣耀早期角色技能的猥琐发育，是通过捡装备、猎野怪来慢慢积蓄力量、强大自己。

  这是一个粗放式开发的阶段，如果放不开手脚，也会大大限制你对市场的认知、产品的迭代、团队的进化，这一切都要建立在和市场客户充分的交互过程中。此阶段是有一些混乱的，但也呈现出勃勃生机，这就是一个借市场和客户，磨业务的“刀”的过程。

  有了一定的量之后，就能对客户有所熟悉，对市场整体也能有一些理解，很多规律也就自然浮现出来。前期业务是一个试错的过程，要通过定期的复盘来确认，哪里做得对？哪里做错了？签约进来的客户，使用情况如何？反馈了哪一些问题？客户类型上，哪些客户值得做？哪些客户不合适？哪些子行业没被充分挖掘？哪些行业却是狼多肉少？这时候取舍标准就逐渐清晰了。

  实际上，在做取舍时，就是一个聚焦客户画像、深化市场定位的过程。反之，如果过了一定阶段，依然粗放式发展，摊大饼、多线作战、不做取舍，只会让业务陷入被动。每个细分客户群体都是不一样的，多线作战带来的后果，在公司销售侧、服务侧、产品侧、组织侧、竞争侧等，精力分散、资源分散、压力山大，每条线都要专业度，每条线又都投入不足。公司资源不聚焦，力量被分散了，阶段目标就很难实现。

  客户画像的范围扩展，主逻辑还是从产品力出发的，SaaS 是不断迭代的，刚进入市场的产品、当下的产品、后续发展的产品，是不一样的。

  刚进入市场的时候，产品对某些客户群体、某些行业有更强的产品力、更强的价值创造能力，销售会集中攻打。在销售打市场的过程中，会不断地取得业绩、不断地拓展到新的行业客户，推动形成产品能力迭代、强化。

  与此同时，产品能力的增强双会促进促进类目边界的扩展，这是产品力和市场业绩相互成就的过程，产品是需要市场给他加强的，市场是需要产品去扩展边界的，最终形成螺旋式上升、相互成就的过程。

  SaaS 行业，通过标准化产品追求规模化发展，在市场上对子行业、客户群体、客户画像的延伸，一定是具备了对应的产品能力，商业模式成形，才出击。而不是遇到“猎物”就打，也不是因为合同额大就做完全定制化。否则这是一个暂时性的生意行为，而不是有战略的组织行为。

  近距离地与行业创业者交流，无论是营收达到数十亿，已形成领导地位的，还是业绩在几千万，正在向更高的山峰攀登的，他们在客户画像的发展旅程上，都是走过一个从发散到收敛、从方向到聚焦的过程。在创业的路上，没有先知，只有保持对市场的敬畏，对价值创造的虔诚，我们才可以在商业实践中迈步向前。

  接下来，让我们大家一起来回顾阿里巴巴 B2B 业务的客户画像探索的过程。阿里巴巴在客户画像上也经历过这些阶段：产品定位决定客户画像-走向市场试水市场-复盘调焦做出取舍-强化产品拓展边界。阿里巴巴国际站就决定了我们的产品是帮助中国供应商做外贸营销赢得商机。

  2000 年，最初的销售团队是一支杂牌军，由原市场部门，加上部分网站运营转岗同学、再从外面招了一些销售。大家集中在杭州的总部，依据公司分配的咨询商机 (LEADS)，以及通过阿里国际站找活跃的免费会员，然后通过电话、即时通讯工具等和客户沟通，通过前期洽谈到一个成熟时机的时候，就坐火车和飞机去见意向客户，进行最终的关单、签约和收款。这一段时期我们触达的客户，主要是对电子商务有意识的免费会员，从中筛选有付费推广意愿的客户。

  2001 年下半年，商业模式初步验证后，企业决定从网销转变成直销，到离客户更近的地方去。我们将销售人员培训后批量送抵前线。那时，作为百年大计培训后的销售一员，我们心怀“让天下没有难做的生意”的使命，在各个工业园区、城市的写字楼，任何一个人都充满激情地挨家挨户地拜访，无论企业做不做出口，无论对方是做什么工作，我们都向他们介绍阿里巴巴，推荐中国供应商产品、布道电子商务理念。一天陌生拜访十家、二十家，成为了前期的家常便饭。

  我们收获了客户的信任，很多初涉外贸的企业选择与我们合作。但我们也遇到了问题，我们在没有做外贸的企业上耗费了大量精力，甚至对于根本不可能出口的自来水厂、水泥厂，有同事也与他们就电子商务聊得火热。这很好地锻炼了团队的勇气、勤奋，但也耗散了前期的激情和热血，客户画像太宽泛，辛勤的付出并未得到预期的回报。

  当公司意识到问题后，对销售的打法做了些调整。从一味地强调拜访量，开始抓客户对象的质量，提出了顾客资格鉴定。记得当时提出了“MAN法则”，作为企业客户的人 (MAN)，由金钱 (Money)、权力 (Authority) 和需求 (Need) 三要素构成。销售要发现真正的推销对象，来提升效率、避免浪费时间。

  为此，我们将目标客户调整回来，从范围非常大的所有中小企业，开始缩小为做外贸的企业。我们拜访的客户，首先关心的是，这个客户是做内贸的还是做外贸的。做外贸的企业才是我们的潜在客户。

  对于目前做内贸，接下来有想法做外贸的企业，我们提出了“条件意识法则”：有条件有意识的，立即签约；有条件无意识的，改变心智；无条件有意识的，等待或催化。无条件无意识，果断放弃。

  因为使用我们的产品的客户是需要具备一些能力的，否则，最终意向美好，却结果不好。产品适不适合做海外市场，偏远地方的外贸人员能不能招到留住等等，我们会评估客户条件。否则无条件的客户签约进来，没法上传、开通，也没法取得客户的效果。

  做生意有时候讲究门当户对，当我们的实力和能量不够大的时候，我们去找这些成熟外贸企业往往是“热脸贴冷”。这时候，反而是那些 OEM 企业，强在出口生产供应链，弱在外贸开拓能力经验，刚刚申请了自营出口权，也快速成立了外贸团队，对电子商务持开放合作态度和浓厚兴趣。

  当我们跑到很多 OEM 工厂的时候，我们才真正找到门路。制造工厂的订单基本都是来自贸易公司，工厂非常忙碌，加班加点，但是利润非常薄，赚的是辛苦钱，可各位明白自己的产品最终卖到国外的超市或者终端，价格都很高，国内售价是 100 块钱，到国外，售价一般是 100 元美金，那时候美元兑换人民币的汇率是 1:8.6，价格相关十倍左右。所以，外贸是有更高利润的，但很多都让中间的贸易公司赚走了，而且因为客户不在自己手里，对于发展，大家心里不踏实，假如慢慢的出现非工厂因素的产品和交货问题，往往也要工厂承担巨大的责任。

  所以，在需求层面上，中小型 OEM 厂商有很强的痛点，愿意相信我们、尝试新方式。

  注：OEM 是英文 Original Equipment Manufacturer 的缩写，意思是原设备制造商，指一个制造商根据另一家海外厂商的要求,为其制造产品和产品配件，也称为定牌生产或授权贴牌生产。

  一方面，某些行业合作以后，平台上的营销效果相对比另一些行业更好，也就是有的行业更适合通过电子商务推广，如消费品类产品优于工业品类客户。销售对这类行业客户特别有信心，某些更适合早期电商推广的行业，也被深入地挖掘出来了；另一方面，区域性同行竞争导致互不往来，而同时又高度关注互探情报。为此，我们利用同行在阿里巴巴上的行动和效果，去刺激客户、增强危机、推进决策。

  最后，随着销售走行业路线，我们的行业理解、人脉积累、效果信心也逐渐积累起来。整体销售的拓客转化效率，又在之前的基础上得到了很大的提升。

  基于外贸客户群体的需求，通过产品的内外延伸，我们扩大客户群体边界，做大客户基数、完善整体业务闭环。

  业务边界拓展，从 Meet at Alibaba 到 Work at Alibaba，外延式发展，从营销会员产品到提供跨境供应链服务，经营事物的规模包括：交易保障、跨境资金结算、跨境物流、进出口报关、出口退税、供应链金融 CRM、独立站、财税产品等服务。

  市场边界拓展，从沿海五省一市，到中西部大开发，通过直销和渠道地面部队覆盖。从中国市场 Chinese Suppliers，到全球供应商发展 Global Suppliers，利用网销+电销和沟通发展全球客户。

  “中供”的客户画像也是经历了这么一个过程。从广撒网中小企业到 MAN 法则聚焦外贸企业、从单点找有痛点刚需的客户到走行业路线加速群体开发、再到紧紧围绕外贸产业通过产品不断延伸完善整个生态建设。

  从业务角度谈我们对产品的认识，痒点痛点决定是不是刚需、简单复杂决定服务轻重、清晰和模糊决定可否衡量、多成功因素决定结果难度、粘性强弱决定替换成本……

  阿里巴巴中国供应商产品特征、优劣势是什么，前期通过哪些策略和措施来弥补劣势，最终预期实现客户价值，反向强化产品强化平台，构建起超强护城河。敬请期待。返回搜狐，查看更加多